روز روابط عمومی و ارتباطات

  اين روز فرخنده از آن جهت اهميــــــــت پيدامي كند كه  روابط عمومي موفق وكارآمد به دور از سياست زدگي ها وزدوبندهاي سياسي وبله قربان گويي وچاپلوسي ها ،نقش ارزنده ي خود را به خوبي ايفاء نمايد كه با اين وسيله ،هم مايه ي رشد وترقي سازمان شود وهم به ارباب رجوع ومردم اين اطمينان را بدهد كه حق آنان ناديده گرفته نخواهد شد .

روز روابط عمومي مبارك باد.

 

 

کسی‌ که شما را بارها و بارها می‌‌آزارد ، مانند کاغذ سمباده است، او شما را می‌‌آزارد و میخراشد، اما در انتها شما صاف و صیقلی و براق شده‌اید و او کاملا مستهلک و فرسوده

قشنگی زندگی اینه که تو بی خبر باشی که یه نفر واسه قشنگی زندگیت دعا کنه .

 

ويژگي هاي سازمان هاي الكترونيكي (e-organizations)

1- مقدمه

هر اندازه كه فناورى روز به افق هاى جديدى دست مى يابد، دگرديسى جديدى در فرايند شكل گيرى سازمان ها و نهاد هاى سنتى در حوزه هاى مختلف ايجاد مى شود. سازمان هاى الكترونيكى، يكى از پديده هاى اخير سرزمين هاى ديجيتالى محلى و بين المللى است كه دولت هاى الكترونيكى جالبى را پديد آورده اند. دولت هايى كه قصد ارتباط با مخاطبان در فرمت هاى غيرحضورى، با توجيه سهولت و تسريع در امر ارتباطات و اطلاع رسانى و خدمات رسانى بهينه دارند.

2- سازمان هاى الكترونيكى (e_organizations)

سازمان های الکترونیکی سازمانهایی هستند که مأموریت کلی آنها، نيل به هدف، در راستاى عملكردهاى الكترونيكى منسجم، هماهنگ و نيمه متمركز است. يك كاربرد فزاينده از كسب و كار الكترونيكى كه توجه رسانه ها را خيلى جلب نكرده است، استفاده از اينترنت صرفاً براى اداره يك سازمان در حال فعاليت است. در واقع ميليون ها سازمان وجود دارند كه كالايى را تحت اينترنت نمى فروشند اما كاربردهاى كسب و كار الكترونيكى را براى بهبود ارتباطات با سهامداران داخلى و خارجى و انجام بهتر فعاليت هاى كسب و كار سنتى استفاده مى كنند.

3- قوانین جديد كسب و كار الكترونيكى

بهتر است قبل از اينكه بتوانيم درباره سازمان هاى الكترونيكى و اينكه چطور آنها بر مباحث رفتار سازمانى تاثير مى گذارند حرفى بزنيم، مطالبى كه درباره سازمان هاى الكترونيكى منحصر به فرد است را بيان كنيم. اين مطالب در شش قانون جديد كسب و كار الكترونيكى خلاصه مى شوند:

1. هيچ قانونى وجود ندارد كه توسط همه پذيرفته شده باشد.
2. مزيت به پيشتازان مى رسد. به مصداق دنياى واقعى، پرنده اى كه اول به طعمه برسد آن را مى گيرد.
3. موفقيت به سرعت از دست مى رود. هرچقدر سرعت داشته باشيد باز به اندازه كافى سريع نيستيد. قبلاً «بزرگ، كوچك را مى بلعيد» اما امروز «سريع، كند را مى بلعد».
4. قيمت ها تحت فشار دائمى قرار دارند. هزينه پايين تر ساختار سازمان هاى مبتنى بر اينترنت به آنها اجازه مى دهد تا محصولاتشان را نسبت به سازمان هاى سنتى پايين تر قيمت گذارى كنند. و اينترنت مقايسه خريد فورى را (در سايت هاى مقايسه- خريد از قبيل «pricescan.com» و «ebay.com») فراهم مى كند.
5. مكان مطرح نيست. در گذشته افرادى را كه سازمان ها استخدام مى كردند، توليدكنندگان و مشتريان عموماً توسط محيط جغرافيايى تعيين مى شدند. براى مثال، سازمان ها كاركنان خود را ترغيب مى كردند كه در نزديكى محل كار خود زندگى كنند. اكنون كارفرمايان در محل هاى دور به بهترين و باهوش ترين افراد دسترسى دارند و افراد با استعداد هرگز مجبور به ترك محل سكونتشان براى تعقيب فرصت هاى شغلى به مكان هاى خيلى دور نيستند.
6. اطلاعات منسجم همه چيز است. اينترنت و اينترانت ها روشى را كه اطلاعات به درون سازمان ها انتقال پيدا مى كرده اند تغيير داده اند. سيستم هاى اطلاعات باز و منسجم، سلسله مراتب هاى سازمانى سنتى را دور مى زنند و براى كارمندان و مديران كار پيگيرى پروژه ها را تسهيل، تصميم گيرى درونى را همگانى و سازمان ها را به توليدكنندگان، شريكان و مشتريان متصل مى كنند.

4- انزواى اجتماعى در فضای مجازی

علاوه بر اين شش تفاوت، بايستى آنچه را كه تناقض سازمان الكترونيكى نام دارد مطرح كرد. سازمان هاى الكترونيكى همچنين به خاطر اينكه دو فرايند متناقض با هم را در يك زمان به انجام مى رسانند، منحصر به فرد محسوب مى شوند. آنها انزواى كارمندان را افزايش مى دهند در عين اينكه اجتماع آنها را هم فراهم مى كنند.

اينترنت انزواى اجتماعى را به وجود مى آورد، و اين اثرات زيادى بر رفتار كار دارد. اما تعدادى از متخصصان در طراحى اطلاعات و كار استدلال كرده اند كه اينترنت همچنين گروه هاى افراد هم فكر و هم سليقه را ايجاد مى كند. اينترنت شبكه هاى اجتماعى را با شكستن موانع سازمانى و جغرافيايى ساخت دهى مجدد مى كند. اينترنت به كارمندان اجازه مى دهد تا به سهولت با ديگران در سازمانشان و خارج از آن همكارى كنند. براى مثال، تصميمات اخير توسط شركت هاى «فورد موتوركو» و «دلتاايرلاين» اين بوده است كه به كاركنانشان كامپيوترهايى ارائه كنند كه بتوانند با يك حق عضويت به اينترنت دسترسى پيدا كرده به طورى كه توانايى شان را براى ارتباط با همديگر افزايش داده و احساس همكارى را بين آنان تسهيل كند و مديريت نيز بتواند به آسانى با آنان ارتباط برقرار سازد. البته اين امر همچنين باعث مى شود كه كاركنان آسانتر شكايات را با هم در ميان گذاشته به گونه اى كه بتوانند به طور گروهى در مقابل مديريت متحد شوند.

5- اثرات سازمان های الکترونیکی بر کارکنان

اثرات سازمان هاى الكترونيكى بر كارمندان به چه صورتى است؟ سازمان هاى الكترونيكى بر كارمندان خود تاثيرات فراوان مثبت و منفى بسيارى مى گذارند. يكى از مهم ترين تاثيرات منفى و نقاط ضعف سازمان هاى الكترونيكى، نبود ارتباط فيزيكى و عاطفى و روانى كارمندان با روساى واحدها و حس نكردن سايه يك big brother به قول آمريكايى ها، بر سر كارشان است. البته تجارب برخى از سازمان هاى موفق در امور الكترونيكى را نبايد فراموش كرد. شركت گوگل با ايجاد اتاق هاى گفت و گو و كافى شاپ هاى مجلل مزين به مبل هاى توپى شكل، ساعت هاى كارى آزاد كاركنان خود را در اين اماكن شكل مى دهد و بستر را براى ارتباط فيزيكى كاركنان با يكديگر فراهم مى كند. در شركتى كه صدها نفر فقط در ساختمان مركزى آن مشغول به كار هستند و سازمان الكترونيكى تمام عيارى شكل گرفته است، ايجاد و مديريت تعامل فيزيكى كاركنان در محيط هاى فارغ از فرمت هاى ديجيتالى اصل بسيار مهم تلقى مى شود.

حال اينجا اين پرسش پيش مى آيد كه آيا رهبرى در يك سازمان الكترونيكى متفاوت از يك سازمان سنتى است؟ مديران سازمان هاى الكترونيكى كه در هر دو اين سازمان ها كار كرده اند، اين تفاوت را تائيد مى كنند. قطعاً در سازمان هاى الكترونيكى، رفتار سازمان مديران و اصول مديريتى با دگرديسى خاصى همراه مى شود. مديران در امر مديريت سازمان هاى الكترونيكى، قائل به چهار تفاوت مى شوند که عبارتند از: وجود چشم اندازى از آينده، انعطاف پذيرى، توانايى براى تامين انتظارات بالا و ساختار الکترونیکی.

1. تمركز بر آينده نگرى: بنيانگذار شركت «پرايس لاين دات كام» مى گويد مسائل امروزى را فراموش كنيد. شما به مرحله اى رسيده ايد كه بايستى دائماً بر ايجاد مسائل آينده متمركز شويد. اين مستلزم رهبرى مبتنى بر چشم انداز و يك درك عميق است از اينكه چطور فناورى، در حال تغيير شغل رهبر است. بهترين رهبران يك نقشه ذهنى از صنعت، فرصت ها و ضعف ها ترسيم مى كنند و آنها اين نقشه ذهنى را دائماً بررسى مى كنند. رهبرى مبتنى بر چشم انداز بى ترديد در هر سازمانى مهم است. اما در يك محيط پرجنب و جوش افراد نياز بيشترى به چنين رهبرانى دارند. قوانين و سياست ها و رويه هايى كه سازمان هاى سنتى تر را ترسيم مى كنند جهت را به كارمندان نشان داده و عدم اطمينان را براى آنها كاهش مى دهند، اينچنين دستورالعمل هاى رسمى شده اى معمولاً در سازمان هاى الكترونيكى وجود ندارند. بنابراين وظيفه مديران الكترونيكى اين خواهد بود كه از طريق چشم اندازشان، جهت حركت را ارائه دهند.
2. حفظ انعطاف پذيرى: رهبران الكترونيكى نياز به انعطاف پذيرى بالايى دارند. آنها مجبورند تا با فراز و نشيب ها سازگارى داشته و زمانى كه متوجه مى شوند كه كار به درستى انجام نمى شود، سازمانشان را تغيير جهت بدهند. آنها مجبور هستند تا تجربه اندوزى را تشويق كنند.
3. چيره شدن بر انتظارات بالا: سرانجام رهبران الكترونيكى در يك دنيايى با انتظارات بالا زندگى مى كنند. سرمايه گذاران خصوصاً در شركت هاى «دات كام» انتظار رشد سريع سرمايه شان را دارند و زمانى كه يك كسب و كار الكترونيكى عمومى مى شود به طور شگفت انگيزى انتظارات بالاى بازار، به رهبران براى انجام تعهدات فشار زيادى وارد مى آورند. بازار براساس انتظارات و نه واقعيات شكل مى گيرد.
4. ساختار الكترونيكى: تئورى اقتضايى (Contingency Theory) فيدلر را فراموش كنيد. سازمان هاى الكترونيكى منحصراً به ساختارهاى ارگانيك متكى هستند. آنها نياز شديد به ارتباطات عمودى، افقى، مورب، تيم هاى فراسلسله مراتبى و وظيفه اى و رسميت پايين براى كسب انعطاف پذيرى و آزادى عمل دارند. سازمان هاى الكترونيكى مبتنى بر ساختارهاى تيمى هستند كه حول پروژه ها طراحى مى گردند. اين سازمان ها نياز به كارمندانى دارند، كه تحمل ابهام را داشته و بتوانند در آشوب رشد كرده و مهارت هاى تيمى قوى را دارا باشند. در حقيقت يك نوع مديريت مارتيسى (Matrix Management) در اين سازمان ها كه ساختار الكترونيكى دارند حاكم است.

در سازمان هاى الكترونيكى كارمنديابى بسيار مهم است. كارمندانى كه توانايى كار فكرى پرمشقت و تحت فضاى ديجيتالى را ندارند و شديداً عاطفى هستند، مناسب اين كار نيستند. اكثر شركت هاى كسب و كار الكترونيكى يك روش تهاجمى را براى استخدام افراد به كار مى گيرند. آنها مديران ارشد را بيش از شركت هاى سنتى درگير اين مسئله مى كنند و به طور فعال ترى متقاضيان باصلاحيت را جست وجو مى كنند. جامعه پذير كردن كارمندان با مبانى كسب و كار الكترونيك از اهميت بسزايى برخوردار است. اين شكل حتى براى افرادى كه در سطح مديريتى نيز به كار گرفته مى شوند نيز وجود دارد. اگرچه اين افراد از تجربه كارى بالا برخوردارند، و چون از محيط هاى كارى سنتى آمده اند، بنابراين مدتى طول مى كشد تا با حال و هواى سازمان هاى الكترونيكى سازگار شوند. استفاده از تجارب سازمان هاى الكترونيكى موفق غربى، كشور را در مسير الكترونيكى شدن سازمان ها و نيل به دولت الكترونيك پاسخگو بهتر هدايت مى كند كه بايد به آن توجه كافى مبذول داشت. ايجاد مركز مديريت سايت هاى دولتى ايران در وب، نخستين گام در شكل گيرى سازمان هاى الكترونيكى در ايران به شمار مى رود.

 

منبع : روزنامه شرق

افسانه زیبای خارپشت ها

در عصر یخبندان بسیاری از حیوانات یخ زدند و مردند

خارپشتها وخامت اوضاع رادریافتند تصمیم گرفتند دورهم جمع شوند

و بدین ترتیب همدیگر را حفظ کنند.ولی خارهایشان یکدیگر را در کنار هم زخمی میکرد. مخصوصا که وقتی نزدیکتر بودند گرمتر میشدند.بخاطر هیمن مطلب تصمیم گرفتند ازکنارهم دور شوند.و بهمین دلیل از سرما یخ زده میمردند
از اینرو مجبور بودند برگزینند یا خارهای دوستان را تحمل کنند و یا نسلشان از روی زمین بر کنده شود.
دریافتند که باز گردند و گردهم آیند. آموختند که با زخم های کوچکی که همزیستی با کسی بسیار نزدیک بوجود می آورد زندگی کنند، چون گرمای وجود دیگری مهمتراست  و این چنین توانستند زنده بمانند.

بهترین رابطه این نیست که اشخاص بی عیب و نقص را گردهم می‌آورد بلکه آن است هر فرد بیاموزد با معایب دیگران کنار آید و محاسن آنان را تحسین نماید.

جهان هر کس به اندازه ی وسعت فکر اوست

وقتى کارمندان به اداره رسیدند، اطلاعیه بزرگى  را در تابلوى اعلانات دیدند که روى  آن نوشته شده بود:  دیروز فردى که مانع پیشرفت شما در این اداره بود  درگذشت. شما را به شرکت در مراسم تشییع جنازه که ساعت ١٠ در سالن اجتماعات برگزار مى‌شود دعوت مى‌کنیم.

در ابتدا، همه از دریافت خبر مرگ یکى از همکارانشان ناراحت مى‌شدند امّا پس از مدتى، کنجکاو مى‌شدند که بدانند کسى که مانع پیشرفت آن‌ها در اداره مى‌شده که بوده است. این کنجکاوى، تقریباً تمام کارمندان را ساعت١٠ به سالن اجتماعات کشاند… رفته رفته که جمعیت زیاد مى‌شد هیجان هم بالا مى‌رفت. همه پیش خود فکر مى‌کردند: این فرد چه کسى بود که مانع پیشرفت ما در اداره بود؟  به هر حال خوب شد که  مرد!

کارمندان در صفى قرار گرفتند و یکى یکى نزدیک تابوت مى‌رفتند و وقتى به درون تابوت نگاه مى‌کردند ناگهان خشکشان مى‌زد و زبانشان بند مى‌آمد. آینه‌اى درون تابوت قرار داده شده بود و هر کس به درون تابوت نگاه مى‌کرد، تصویر خود را مى‌دید. نوشته‌اى نیز بدین مضمون در کنار آینه بود:  تنها یک نفر وجود دارد که مى‌تواند مانع رشد شما شود و او هم کسى نیست جز خود شما. شما تنها کسى هستید که مى‌توانید زندگى‌تان را متحوّل کنید. شما تنها کسى هستید که مى‌توانید بر روى شادى‌ها، تصورات و موفقیت‌هایتان اثر گذار باشید. شما تنها کسى هستید که مى‌توانید به

خودتان کمک کنید… زندگى شما وقتى که رئیستان، دوستانتان، والدین‌تان، شریک زندگى‌تان یا محل کارتان تغییر مى‌کند، دستخوش تغییر نمى‌شود.
زندگى شما تنها فقط وقتى تغییر مى‌کند که شما تغییر کنید، باورهاى محدود کننده خود را کنار بگذارید و باور کنید که شما تنها کسى هستید که مسئول زندگى خودتان مى‌باشید